Интервью с президентом ТКС Оливером Хьюзом

Начинавший свой бизнес как монолайнер, «Тинькофф Кредитные Системы» постепенно превращается в универсальный розничный банк, привлекающий клиентов теперь уже не только своими кредитными картами.

Президент ТКС Оливер Хьюз в интервью Елене Ищеевой рассказал о том, почему дистанционное обслуживание в его банке не будет дорожать, нужно ли поднимать сумму страхового возмещения до 1 млн рублей и чем россияне отличаются от жителей Западной Европы.

По словам Оливера Хьюза, ТКС уже выдал около 2,5 млн кредиток, к концу текущего года будет выдано 2,7 млн карт: «Мы на четвертом месте по портфелю, до нас Сбербанк, «Русский Стандарт» и ВТБ 24. Если мы будем расти, как в этом году, то в 2013 году обгоним ВТБ 24. Это наша следующая цель». Россияне, по наблюдениям банкира, отличаются ответственностью и осознанным подходом к кредитованию. В России клиенты привыкли к займам и умело распределяют денежные потоки, разделяя средства на текущем и кредитном счетах.

— У нас был достаточно громкий анонс, но на самом деле этот продукт существует достаточно давно. Мы его называем Tinkoff Black, но раньше это была карточка, привязанная к вкладу. Мы ее развязали и переделали. Сейчас это уникальное предложение на рынке, это кешбек, зачисление 10% ставки по текущему счету.

— До 200 тысяч, а свыше 200 тысяч — 5%. Все равно это очень жирное предложение. Это бесплатные банкоматные операции снятия наличных, бесплатные звонки, курьерская доставка — наши представители выезжают на место. А кешбек — это самая инновационная его часть.

— Математика очень простая — мы хотим привлекать клиентов. Мы давно перестали быть так называемым монолайнером, хотя мне очень нравится, что это обозначает фокус, концентрацию на одной вещи. Конечно, мы банк кредитных карт до сих пор, это наш основной продукт, на котором зарабатываем деньги. Но в то же время мы привлекаем вклады населения, делаем дебетовую карточку, расчетную карту Tinkoff Black, есть продукт «Купи в кредит». Потихоньку мы расширяем предложение именно розничных продуктов для потребителей через онлайн. Tinkoff Black нужен для того, чтобы у клиентов был не один продукт, а несколько — вклад, дебетовая карточка, кредитка.

— Около 6 тысяч. Я ожидаю, что будет много желающих, потому что продукт на самом деле очень хороший. Мы не стали его широко рекламировать пока, но потихоньку привлекаем клиентов. Пока мы не хотим слишком много клиентов.

— Через Интернет. Люди заполняют заявки онлайн.

— Если мы говорим именно про Tinkoff Black, то это «белые воротнички», которые живут в основном в больших городах. Это профессионалы, которые работают в офисах, у нас много таких клиентов. А вкладчики — преимущественно состоятельные горожане, это немного другая целевая аудитория.

— Молодец, спасибо ей огромное!

— У нас широкий спектр клиентов. Бабушки тоже имеют кредитные карты, я видел недавно.

— Ребенок не ребенок, а в 18—20 лет — пожалуйста, почему бы нет.

— Это концепция, конечно. Мы не просто даем доступ к кредиту или к возобновляемой кредитной линии, мы обеспечиваем пакет сервиса — можно звонить в колл-центр бесплатно, круглосуточно, у нас очень хороший уровень персонала.

— Сейчас около двух с половиной миллионов, к концу года будет 2,7 миллиона.

— Четвертое, перед нами Сбербанк, «Русский Стандарт» и ВТБ 24. Если мы будем расти в следующем году, как в этом, обгоним ВТБ 24. Это наша ближайшая цель.

— Есть предпосылки, думаю, что мы это сделаем. Мы умеем.

— Это достаточно странный постулат, если честно. Скорее всего, так думают «традиционные» банкиры, которые немного тяжеловесны, привыкли работать, имея сеть филиалов и отделений. Они вложили деньги в эту инфраструктуру и должны их «отбить». Когда они создают, собирая кубиками другие платформы обслуживания клиентов, дистанционное банковское обслуживание — это для них дополнительные расходы. Соответственно, они это рассматривают как некую роскошь для клиентов. Мол, если есть филиал, зачем тебе еще куда-то идти. А в нас с точки зрения клиентского обслуживания заложены абсолютно другие «гены». Это обслуживание клиента только через дистанционные каналы. Поскольку филиалы стоят намного дороже, чем все каналы дистанционного обслуживания, этот вопрос меня немного шокирует.

Наш подход финансово оправдан, потому что он гибкий, позволяет нам очень быстро выводить на рынок новые продукты и сервисы. Это удобно для клиентов — мобильные платформы, интернет-банк, СМС-банкинг. И, естественно, телефон. Все это намного дешевле, чем филиалы. Мы не будем делать филиалов, и клиенты это оценят.

— Конечно, сбои бывают. У нас очень четкие системы мониторинга, и мы получаем красные флажки сразу, если что-то не так происходит. У нас армия аналитиков и технологов, которые сидят на системах мониторинга и все смотрят. Если что-то не так происходит — очереди удлинились в колл-центр, мобильный банк не сработал или какие-то отказы по операциям — мы сразу реагируем. Это первый момент. Второй момент: поскольку мы банк «в облаках», мы все подключены ко всем каналам. Мы все сами пользуемся нашими банковскими услугами — от Олега Тинькова, от меня до первых людей во фронт-офисе. Всеми нашими картами, мобильным банком, интернет-банком, колл-центром.

— Клиенты пишут Олегу до того, как менеджеры в колл-центре узнают. Соответственно, мы узнаем моментально и исправляем ситуацию. Кроме того, мы клиентоориентированный банк. Мы не начали бизнес как корпоративный или инвестиционный банк. Мы чисто розничный банк. Если мы будем плохо обслуживать клиентов, они придут и уйдут.

— Мы очень тщательно выбираем наших сотрудников. Потом идет тщательное обучение, потом повторное обучение. Учиться нужно регулярно.

— Если брать колл-центр и все подразделения банка, представителей и главную штаб-квартиру, где мы сейчас разговариваем, — 3 200. В этом офисе где-то 350 человек, все остальные «в поле».

— Нас не вызывают на ковер, но приглашают на совещания. Мы с ЦБ в постоянном контакте, я недавно был на очередном совещании. Есть разные уровни контактов. Есть Первое отделение МГТУ ЦБ, где мы зарегистрированы, мы с ними общаемся ежедневно, практически каждые три часа. Есть регулярные совещания. Они нам дают информацию об инициативах ЦБ, мы им рассказываем про наши новые инициативы и ход бизнеса в целом. Это абсолютно нормальный процесс.

Слава богу, ЦБ нас не слишком часто беспокоит, потому что знает, что мы бизнес и должны зарабатывать деньги, обслуживать наших клиентов. То, что ЦБ начинает более пристально смотреть на область потребительского кредитования в России, — очень правильно. Если говорить про кредитные карты, что меня интересует в первую очередь, — рынок быстро растет по сравнению с тем, что было года полтора назад. Хотя сам по себе он не очень велик — меньше 0,2 кредитной карточки на душу населения.

— Я не согласен.

— Россияне очень хорошо возвращают кредиты. Они платят, как нигде в мире сейчас. Русские — очень ответственные заемщики. Русские не похожи на немецких, французских или итальянских потребителей. Они привыкли к заимствованию у банков, они берут все больше и больше кредитных карточек, они берут кредиты наличными, экспресс-кредиты в магазинах. Они хорошо обслуживают эти кредиты, понимают свои кредитные истории, в отличие от континентальных европейцев. В этом плане они более похожи на англосаксонских потребителей.

— Я абсолютно согласен. Это, конечно, ужасная история, но ситуации бывают разные. Но делать однозначный вывод на базе отдельного случая, конечно, нельзя. То, что рынок очень молодой, новый и с очень низкой базой, быстро растет, не говорит о том, что Россию наводнили кредитные карточки или кредиты вообще. Этого нет. В Англии, США до кризиса 2008 года было по 4—6 кредитных карт на душу населения. Я согласен, это свидетельствует о том, что было безответственное потребительское кредитование банками и они переборщили.

В России банки этого не сделают, и есть признаки того, что ЦБ не даст отдельным игрокам это делать.

— Обязательно. Нужно отметить, что в нашем банке мы даем низкие лимиты. Таким образом, мы контролируем свои будущие риски. 50% наших клиентов имеют только один кредит. Причем только в нашем банке, с нашей кредитной карточкой. То есть о закредитованности речь идти не может. Среднее соотношение кредитного лимита и ежемесячного дохода наших клиентов — 1,4, то есть очень низкое. Это управление рисками для банка, но в первую очередь — управление рисками для самого клиента.

— Вначале это действительно была очень большая проблема. Я этим занимался с утра до ночи, и не только я. Сейчас это намного проще происходит. Половина нашего фондирования приходится на вклады физических лиц, примерно 25% — на еврооблигации и еще 25% — на рублевые облигации. Эти пропорции могут меняться в зависимости от состояния рынка.

— Это было в 2009—2010 годах, тогда мы были новичками, у нас не было кредитного рейтинга. А сейчас мы имеем достаточно большую кредитную историю, про нас пишут аналитики, нас инвесторы знают. У нас инвесторы по всему миру — в Азии, США, в Великобритании, в Европе. Мы уже погасили несколько выпусков бондов, разместили четыре займа еврооблигаций (два шведских и два ирландских) — это типично для российских банков. Так что занимать деньги на внешних рынках стало намного легче.

— Я положительно к этому отношусь. Если бы было 1,5 миллиона рублей — еще лучше. Я хочу напомнить, почему это все произошло. Я раньше работал в Visa и помню июль 2004 года, когда был кризис вокруг Гута-Банка и это затронуло другие известные банки. Был кризис ликвидности, огромный отток капитала из банков в течение двух-трех дней. После этого, слава богу, вступила в действие система страхования вкладов. В дальнейшем она очень хорошо себя показала. Суммы, застрахованные в России, достаточно высоки даже по сравнению с другими странами Европы. Это позволило банковскому сектору в 2008 году относительно спокойно пережить пик кризиса. Не было системного банковского кризиса за счет решительных действий ЦБ, за счет программы страхования вкладов.

— Когда мы поднимали в прошлый раз, был 2008 год. Но есть инфляция, средний размер вклада растет. Поднимать сумму гарантированных государством вкладов нужно, чтобы привлекать средства населения «из-под матрасов», там до сих пор большое количество денег. И это важно, чтобы стабилизировать банковскую систему, если будет еще один кризис. Конечно, это надо делать. Естественно, это не в интересах госбанков, потому что у из них есть отток вкладов в частный сектор, но это хорошо.

— Для нас это вообще не конец света, потому что мы так делаем с первого дня создания банка. То есть бывают случаи, когда у клиента пропали деньги — скимминг, например, или просто ошибка. У нас есть клиенты, которые ошибаются с реквизитами или не поняли условия продукта. И мы им возвращаем деньги. Если мы видим, что клиент не виноват, не злоупотребляет нашей добротой, то возвращаем деньги.

— Очень маленький процент, но я не буду называть суммы, это неправильно. Думаю, несколько сотен случаев в месяц бывает. Это не фрод так называемый, не мошенничество, самые разные ситуации у клиентов бывают. То, что заложено в законе «О национальной платежной системе», дальше цивилизует банковский рынок в России.

— Они боятся расстаться с деньгами. Боятся, что будет так называемый дружелюбный фрод (friendly frod) — когда их же клиенты мошенничают с банком и говорят: «Это была не моя операция». Надо за этим следить. Конечно, когда мы это видим, не возвращаем деньги, потому что понимаем: виноват был сам клиент. Но при всей технологической оснащенности, даже если мы не улавливаем некоторые подобные случаи, такие потери на дружелюбных мошенниках все равно оправдают то, что мы помогаем нашим хорошим клиентам.

— Олег очень любит велоспорт. Но мы же банк, и делать что-то, потому что это нравится Тинькову или Хьюзу, не можем. Почему мы это делаем? Это повышает узнаваемость нашего бренда в Европе особенно, в США и по всему миру.

— Конечно, я просчитываю риски, работа такая. Харизма Олега и, что еще более важно, его предыстория. Потому что это его пятый успешный бизнес-проект. Конечно, это было очень привлекательно и заставляло меня думать, когда он мне сделал предложение. Но самое главное — это уникальный проект на уникальном рынке, таких проектов просто нет в мире.

— Нет, не злорадствуют. Конечно, то, что плохо французам, обычно хорошо англичанам, но никто не злорадствует. Я бываю в Великобритании достаточно часто, и там ощущается кризис. Я недавно был в моем родном городе на севере Англии, и каждый пятый-шестой магазин на главной пешеходной улице закрыт. Ничего там хорошего нет. То, что мы не вошли в еврозону, — хорошо в том плане, что у правительства есть больше гибкости. Но кризис в Европе — это кризис и для Великобритании.

— Очень много магазинов — сетевых и несетевых — закрывается, потому что у народа меньше денег. Люди экономят. Достаточно высокая безработица, не как в Испании, но тем не менее. Народ как бы перешел в режим кризисного менталитета, психология изменилась — никто не тратит, не берут кредиты, экономят, копят деньги и не покупают.

— Здесь нет кризиса, потому что нет кризиса. Почему люди должны менять психологию, как было в 2008 году? Мы всегда готовы, потому что надо готовиться к худшему, но надеяться на лучшее. Пока все растет, спрос очень большой, потребление в России — это двигатель экономического роста в стране, и нет никаких признаков кризиса пока. Мы растем на 100% ежегодно в последние три года. Когда я говорю это англичанам, у них волосы дыбом стоят, потому что если на 1% растешь — это очень хорошо.